王石：好人我做，坏人你当。

1月6日，万科集团董事会主席王石在出席“2017中城联盟论坛”时，以“企业家的信仰”为主题进行了演讲。

在演讲中王石提到了万科集团的文化、股权制度、合伙人制度以及现金流情况。

王石曾多次提到万科集团的合伙人制度，演讲中王石表示，2008年遇到宏观经济调控，万科无法进行融资和扩股，但因业务扩张需要，万科集团开始找合作伙伴。万科95%的项目是合作的，同时，因为合伙的原因，万科的流动现金存量开始逐步增长，两年后现金流就达到了1000亿以上。

“随着业务的扩大，现金流越来越扩大，两年以后现金流1000亿以上，贷款才三四百亿，贷款是为了维系关系，因为你现金流不需要贷款，这就是万科的做合作伙伴是非常非常成功的。”王石说道。

2014年4月23日，万科集团召开事业合伙人创始大会，2014年5月，公司启动事业合伙人持股计划，1320位员工成为公司首批事业合伙人。首批事业合伙人将其在经济利润奖金集体奖金账户中的全部权益，委托给深圳盈安财务顾问企业（有限合伙）的普通合伙人进行投资管理。

但这个计划不是股权激励，更不是团队从公司获得的奖励，而是经济利润奖金的全体奖励对象自愿把滚存的集体奖金，加上杠杆买成公司股票。由于引入了杠杆，在股价的涨跌过程中，持股合伙人将承受比股东更敏感的损益。

在提到万科集团当年的股改时，王石称，“1988年，我就放弃了股权的所有，尽管当时股权并没有明细到我的名下，就是企业股，国家股。企业股40%，国家股60%，40%怎么分，因为我说我不要，所以不存在分配问题。还不是说有几个合伙人，我是唯一的创始人，我不要，谁还敢要。所以基本大家都没有份。我到现在终身无悔。如果到现在再让我选择一次我还是会放弃。”

但王石同时强调，他现在突然意识到了万科的问题，“我不能要求你一批一批的高管像你一样扮演圣人，更何况你还不是圣人，你不能要求他们像你一样。所以万科也无法摆脱这样一个高管流失的程度，在达到天花板之后，他就要决定离开自己创业，自己要成为所有者。但是就是这个合伙人，结束了这个问题。一定大家要和公司经营，分享权密切的连接在一起，这个制度就是现在万科提出来的，尝试的合伙人制度。我突然豁然开朗，直到万科的文化缺陷，在郁亮这一代，新的这一代管理者经营下，摸索下，找到了一条出路，就是合伙人。所以谈到未来，我就要说的，大道当然，合伙人奋斗。”

以下为澎湃新闻根据王石的演讲进行的部分文字整理：

万科从2009年开始打造国际化平台，2010年和2011年在香港和新加坡建造了两个融资平台之后，2012年开始在美国投资。我们现在在美国投资非常顺利，在伦敦投资也很顺利。应该所在两年之后吧，也就是2018年，开始配合一路一带，到发展中国家去投资。我们的投资不是以发展商的名义，是以总承包商的名义，也可以用三句话来概括我们的投资。

第一，走大道。第二，傍大款。第三，合伙人奋斗。

走大道呢，就是万科坚持着万科文化，不会改变，不会被狼群的攻击所改变，不会因为发达国家比较成熟我们走大道，到了发展中国家不成熟我们就不走大道，照样走大道。这是底线。

傍大款。大款是谁？大款是谁？我们在座的各位啊，当然开玩笑啊，那就是合伙人，合伙人奋斗。傍大款就是大型国有企业，为什么？一带一路，谁在开拓先锋，修铁路，修公路，建开发区，谁走在前面，国家的国策，当然大型的国有企业一马当先，我们不和他们在一起我们和谁在一起呢？所以，傍大款，一定不要弄错了，自己到底怎么样，就是和大型国有企业一块儿走，毫无疑问。

我们怎么出去？当然，我们要大家一块儿走，这里绝对不是取暖，绝对不是半夜吹口哨给自己壮胆，这个局面，这个平台，我们各自发挥优势，这不在大小，不在多少，而在我们自己处的优势地位。非常简单的例子，我们在座的新的成员，链家，不能说大吧，那你们知道么，我们万科和链家成立了一个合作公司，叫万链，做二手房的装修。我们不是搞二手房销售，这个装修在中国的二手房装修中不算是团队，不算是B2B，是B2C上。一个月装修500套房子是个魔咒，这么多年过去，最大的二手房装修公司也没有超过一个月接500单的，那你知道我们这个成立，一年我们月装修量是多少？800，打破魔咒了。很快月装修量1000、1500、2000，我们和链家这么合作，我们是NO.1，这是什么意思呢？这么一个平台，大家联合起来各自发挥优势，这不在大小，不在我的实力够不够，而在于这个时代的使然，所以必须合伙人奋斗，给点掌声吧。

最后一个部分重点讲合伙人，应该说，我说我这次找的感觉是什么呢？过去我们叫合作伙伴，万科应该说转折的合作伙伴是2008年，也就是万科提出精细致远。为什么呢？两点。我们万科之前是资本扩张型的，2008年之前，20个月扩一次股，20个月扩一次股，我们扩股有很多目的，当然最主要的目的是做大。做大其中一个目的是什么呢？我们万科的股权太分散，我们希望万科做大到像汇丰，就是最大股东2%，就你股东想左右这个公司，左右这个文化，你会非常非常困难。但是很可惜，2008年宏观经济调控，不给上市公司融资，不给扩股了。所以我们这个计划就暂停了。

但是我们另一方面，我们这个扩张呢不止是扩股，还得扩张业务。资本扩张现在停止了，业务还要扩张，怎么办呢？只好找合作伙伴，后来我们发现，万科95%的项目是合作的，也就是说，万科没有因为资本扩张停止了，而且也没有因为说资本扩张在发展中的资金短缺了，相反，万科的账户的流动资金的存量就是从200亿、300亿、400亿、500亿、600亿、700亿，随着业务的扩大，现金流越来越扩大，两年以后现金流1000亿以上，贷款才三四百亿，贷款是为了维系关系，因为你现金流不需要贷款，这就是万科的做合作伙伴是非常非常成功的，但是我们发现这合作伙伴呢是法人对法人，不是我们单独人作为一个个体，一个人对一个人，所以一个人对一个人。

1988年，万科股份改造的时候，我就放弃了股权的所有，尽管当时股权并没有明细到我的名下，就是企业股，国家股。企业股40%，国家股60%，40%怎么分，因为我说我不要，所以不存在分配问题，我不要，还不是说有几个合伙人，我是唯一的创始人，我不要，谁还敢要。所以基本大家都没有份。

一直到现在，我突然意识到万科的问题，不是说你不拥有这个公司股权的问题，我到现在终身无悔。如果到现在再让我选择一次我还是会放弃。但是，我不能要求你一批一批的高管像你一样扮演圣人，更何况你还不是圣人，你不能要求他们像你一样。所以万科也无法摆脱这样一个高管流失的程度，在达到天花板之后，他就要决定离开自己创业，自己要成为所有者。但是就是这个合伙人，结束了这个问题。一定大家要和公司经营，分享权密切的连接在一起，这个制度就是现在万科提出来的，尝试的合伙人制度。我突然豁然开朗，直到万科的文化缺陷，在郁亮这一代，新的这一代管理者经营下，摸索下，找到了一条出路，就是合伙人。所以谈到未来，我就要说的，大道当然，合伙人奋斗。